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化蛹为蝶:中国建筑企业的质变之路
                                     化蛹为蝶:中国建筑企业的质变之路
                                                        杜寿兴
    改革开放的三十年,是我国从计划经济全面转向中国特色市场经济的三十年,也是国有企业通过改制、重组、主辅分离等诸多独特的革新方式,验证中国特色市场经济的三十年。
    对于中国建筑企业特别是大中型国有建筑企业来说,也有着一段特殊的改革历程。

    中建五局、中交二航局、中南控股、隧道股份、广东建工等建筑企业,自1988年以来,便从激烈的房屋、水利水电、核电、桥梁、隧道、地铁、铁路、公路建设和房地产开发、园区建设、采矿、工业生产、物流等市场竞争中脱颖而出,成为所在系统(或地方)在相关领域的一匹“黑马”。从“红旗”能打多久到产值和效益连年丰收;从“何去何从”到品牌的稳固树立;从“打工”到“当老板”。 中交二航、广东建工等企业以今天的成就诠释、证明了——“大经营”让自己“当老板”是深陷“垫资门”和“美国次贷金融危机引发的全球经济危机”的我国建筑企业“化解风险、破解困局”的最佳选择。
    ■记忆:不堪回首的日子
    作为南通建筑铁军的一支劲旅,南通市建筑安装工程总公司早在50年代就是全国建设战线上的一面红旗。然而到了上世纪90年代后期,这颗巨星却黯然失色,濒临倒闭。中交二航局创建于1950年,在计划经济时期,按照交通部对筑港企业的布局,二航局总部设在位于长江中游的武汉,只能在长江沿线从事内河港口码头工程的施工,资源和任务由国家统一调度,虽吃不饱,但还可勉强度日。上世纪80年末,长江港口建设投资急剧萎缩,二航局主营业务码头项目陷入低谷 随着计划经济向市场经济的转轨,二航人越来越感到生活窘迫。上世纪80年代,咸阳一建由于不能迅速适应从计划经济到市场经济的转变,经营一度陷入困境。广东建工集团是国有大型建筑企业集团,它是由政府直接参与推动,采取行政手段撮合而形成,由于其形成过程并非市场引导和市场竞争的结果,集团内部存在组织结构不合理的现象,并因此导致规模经济效应难以发挥的问题,失去了企业集团存在的根本意义。改革开放过程中,中建二局先后在华南地区注册了若干个分公司。经过十余年的经营,其中中南分公司由于种种原因严重亏损,负债累累,官司缠身。中国电子系统工程第二建设有限公司,作为我国净化工程建设的先行者,在不到一年的时间里,从公司老总到中层干部及业务骨干,先后有8人因经济犯罪被检察机关立案查处。2002年统计数字记载:中建五局1.6万名职工,只有不到5000人干活,一年只有20多亿元合同额,每年亏损几千万元,拖欠工资累计28个月之久。其中二公司一开会,就被要工资的职工和讨工程款的债主围住,接工程也接不上…… 
    ■解读:举步维艰现象的背后
    我国建筑业在快速发展的过程中,受当前国际、国内经济形势的影响,存在着市场经济形势的挑战与行业自身建设内功不足的双重压力,主要表现在以下七个方面:
一是行业集中度偏低。行业整体形态表现为低、小、散。全行业缺乏一批具有综合整合能力,能与国际建筑承包商竞争的大型企业集团。
    二是专业经营广度不足。铁路、公路、桥梁、港口、码头等专业工程和房屋建筑工程所属的专业工程的总量一般仅占我国建筑企业的20%,这与国际建筑大鳄在房屋建筑与专业工程建筑的比例达到50%以上相距甚远。当然,目前的现状是由我国特有的国情决定的,也是需要的。但是,专业经营广度不足将影响企业效率与科技进步,使相关建筑企业长期处于低端市场。
三是市场外向度和产业集中度不高。在手工程小、分包多,总承包、大体量、公共建筑少,市场占有率低。现在江浙等的建工企业,虽说占据建筑施工市场的比例大,但因其主要业务集中在产业链上利润水平最低的业务,并一方面受到产业链上高端价值环节的挤压,另一方面,原本不高的利润还受到诸如分包、转包、回扣的侵蚀,正常利润水平难以保证,企业发展和积累能力基本丧失。企业处于低水平、低能力——低附加值项目——低收入、低利润——低积累,无发展——低水平、低能力的恶性循环之中,难以自拔(换句话说就是建筑行业低门槛、同质化竞争严重,经营风险高度集中,一有风吹草动,就会大起大落),且活动领域大多集中在在国内南方、沿海、沿江、陕西、北京、新疆、大庆等地,所以就市场运作能力而言尚不成气候。
四是科技创新力量薄弱。企业重外延扩张和产值规模,对科技研发的投入不足。也缺乏对人才的培养、教育与提高。缺乏一批一专多能、高层次的复合型人才。从全行业来看,缺乏自主知识产权,缺乏专有技术和技术专利。对国家级、省级工法研究乏力,更缺少企业标准,发展粗放,仍处于劳动密集的传统产业地位。所有这一切,使企业的核心竞争力受到削弱,在与国内领先企业和国际大型企业的竞争对抗中处于劣势,严重影响这些企业在国内外的“高、大、难、新、尖”等高端市场的开拓能力和占有率,影响“强企战略”的实施。
    五是企业自身内功的单薄,在大环境经济状况发生变化时应对困难。一方面,受国际经济影响,工程建设基本原材料价格上下波动,企业管理成本、人力资源成本上升,给企业正常运营带来困难,资金链的断裂使带垫资严重、工程款支付拖欠,进而引发部分工程项目民工工资支付困难,影响社会稳定。另一方面,企业管理粗放,项目管理一脚踢式的承包方式极不科学,项目经理与企业法人的法律责任模糊。项目经理挂靠、随意流动严重。一些项目经理在某些情况下不仅不承担法律责任,反而钻空子、卷资潜逃,使工程建设和社会稳定留下了严重隐患。
    六是政企不分:企业并购整合、产权交易中的“拉郎配”和建设市场行政干预、地方保护、行业垄断、违法行政等现象严重。南京一建由政府主导挂牌拍卖给金盛置业,金盛置业也只是看上了它的地,对它的关心、改造、投入力度甚小,结果该企业几乎还是止步不前;江苏省直六大公司(除省建外)的并购整合亦是同样如此,广东建工集团、江苏华建的组建(分立);原江苏省建第七分公司的出生(据悉因亿元诉讼纠纷拖累、困扰江苏省建第七分公司是实则是包工头承包泰兴市焦荡建筑公司,因其对外拓展市场的需要,由当时的省建管局行文批准挂靠设立);还有不少地方政府在建筑企业产权界定时尽可能地占有资产(特别是土地),又以赢利为目的,不愿出让其资产,而将其留在企业中以财生财,或向企业索要高额的“资金占用费”,或以公有资产入股,享受优于其他中小股东的分红权,甚至以大股东身份继续干预企业经营,同股同权、同股同利、政企分开成为空话等等。与此同时,国内一些能够体现产业竞争力的大型土木或工业项目发包中,仍然存在一些行政的手段,建筑企业完全参与市场经济竞争还没有真正落实到位,真正意义上的大建筑市场还没有形成。
    七是由于资质共享等带来的风险管理问题突出:目前,不少建筑企业为了迅速拓展业务,共享集团资源,特别是资质等核心资源,在各地开设区域公司、办事处。这些分支机构不是独立法人,如果由于所托非人,同事,总公司的管控能力有限,监管不严,就面临巨大的风险。而且,由于总公司承担了所有风险,风险被数倍放大,集团发展的稳定性显著下降。最近由于分公司经营问题导致集团财务、法务和税务整体受损的案例屡见不鲜。
    八是是其投资生财理念尚不够强,只满足于垫资为他人打工,从未树立与其给开发商和银行打工,不如用垫资的钱来投资,进而给自己打工的科学发展理念。不少建筑企业是拥有数亿元家产的大老板,为了在海内外市场的发展,居然去给只有几百万元资金的开发商(甚至本身就是一文不名企图“空手套白狼”的不法奸商)或政府垫资,冒着巨大市场发现给人家小老板、银行或政府打工,想起来都有点后怕。 
    ■问题:红旗到底能打多久?
    当前,许多建筑企业处在行业组织结构的低端,表现为规模不断扩大,效益非但没有相应上升,甚至反而下降。大型建筑企业的组织结构复杂,一方面是子公司、孙公司,甚至重孙公司法人林立,直接导致企业资源分散固化、管理链条冗长、贪污腐败滋生,影响了企业经济效益;另一方面是产业结构不尽合理,加之企业内部发展不平衡,大大影响了企业又好又快的发展。据对江苏等25家省建工集团的统计,效益率平均不到1%。还有一家是亏损。其主要原因,除掉市场不规范的因素之外,这正是一些建筑企业没有优化升级的结果。
    在国家“扩内需、保增长”积极政策指引下,建筑企业实现迅猛发展的大好形势面前,我们更应该看到:包括中铁十八局在内的许多建筑企业经营规模迅猛扩大,它们的人力、物力、财力面临着前所未有的压力,企业的管理水平也面临着空前的挑战(十七局建筑公司就因小木匠将其在呼和浩特忽悠了一下断了资金链;南通三建则因规模扩张太快加之传统管理方式不足以应对企业快速发展的新形势造成项目管理失控,仅2004年就打了100多个官司,差点关门;江苏华建因对依法用工和保护打工者权益重视不够,结果2005年爆发“劳资门”事件,掀起了轩然大波,成百上千的工人静坐深圳市政府广场,搞得影响非常坏。)。尤其是企业组装社会生产要素的能力有待于进一步增强;不少企业“员多兵少”、“兵多将少”的现象还十分突出;企业现有的施工技术人员,无论从数量上,还是从质量上,都远不能满足公司发展及管理水平迅速提高的需要;一些关键技术工人岗位,如爆破、测量、实验等后继乏人;企业内部困难单位的整体盈利水平依然不高,企业内部均衡发展的局面尚未完全形成。长期以往,这将影响建筑企业业的发展壮大。因此,必须及时研究产业的结构调整规律,否则即使对内部资源把握和利用得再准,也难以使企业获得持久的竞争优势。
    上世纪九十年代,陕西省咸阳市的保健品市场非常红火,505等一批中国知名医药保健品横空出世,使咸阳一时有中国“神城”之称。咸阳一建经过调研,决定借助咸阳医药保健品的区位优势,与其它企业合作开办保健品厂,生产药性保健口罩。厂子很快办起来了,第一批药性保健口罩也很快生产出来了,但由于企业自身缺乏对医药保健品市场的掌控能力,在研发、生产、销售、售后服务等各个环节都没有什么优势可言,他们的第一次突围尝试失败了。后来,他们再度出手,投资兴办了防盗门厂。同样,也是由于没有自己的研发团队和专利技术,加之物料、加工、生产、工艺、销售等方面的先天缺陷,突围再告失利。咸阳一建人又一次站在了企业前途的十字路口,企业到底该朝哪里走?怎么走?一连串的问号困扰着咸阳一建。同他们一样,中建五局、六局、江苏省建、南通建总、南京一建、南京大地、徐州飞虹、江苏机械施工、扬州苏安、扬州总承包、江苏建设等企业也是多次遭遇“突围”失败,眼看就要束手就擒或是坐以待毙,大家都在质疑:红旗到底能打多久?
    ■解局:迎战不如挑战
   如何摆脱低盈利困境?大经营(就是由过去单一的承担工程建设的生产经营模式逐步转变为“资本经营、资产经营、生产经营相互促进,相互协调发展”。)是一个可能的选择,通过多元化可以从两个方面来提高施工企业的盈利能力。首先,新进入的产业一般毛利水平较高,可以直接提升企业整体盈利水平;其次,新增加的盈利,为施工企业提升在建筑施工行业领域的技术能力、产品能力和服务能力,在附加值较高的建筑施工领域,逐步构建企业在主业上的核心竞争力,进而增强企业的在施工业务上长期盈利能力创造战略性的基础。
    2002年11月,走马上任二航局长伊始的王海怀审时度势调整了发展思路:水工市场从2002年开始复苏,会有一个爆炸性的发展,应该保持住这个传统优势;公路市场竞争门槛越来越低,可主动收缩;桥梁领域要继续占据高端市场;铁路和地下工程市场发展空间很大,应该下力气进入;我国的工程水平尤其是桥梁建设水平已经超过周边国家,具有向海外输出技术和管理的条件,对海外市场应该给予重视……由此,二航局提出了全新的发展战略:发展“三步走”,从行业领先逐步发展成为世界一流的工程建设企业,成就百年伟业。同时,立足管理领先,优化盈利模式和可持续发展,建立营销和盈利的“三分天下”。 如今,在产品结构上,二航局占据了路桥、水工、铁路工程“三分天下”;在赢利模式上,实现了传统市场、海外市场和投资类项目“三分天下”。市场份额也从建局初期的几百万飚升至2008年的196亿元。
    中建则从强化基础管理着手,通过一整套的结构、制度和文化建设,来提高中建总公司的经济效益,他们的做法主要有四点:其一是针对企业级次多,管理链条长,机构臃肿、效益低下的问题,按“集团化、科学化”的要求,加大了对同城分公司的清理;其二是针对产业结构不优问题,加大了产业结构调整力度,在开拓基础设施领域取得重大突破;其三是组织优势企业、优质资产和优秀人才“重点突围”加快发展。国有企业集团一个通病就是企业各子公司间发展不平衡,一些困难企业往往拖累了优势企业的快速发展。有鉴于此,他们采取整合机构,组织优势企业、优质资产和优秀人才“重点突围”的方式,加快了企业的发展;其四是创新帮扶措施,消灭亏损企业与亏损项目的工作取得显著成效。
    在科学发展观的指导下,从2003年底开始,广东建工集团开始探索“大经营”。一方面,他们结合企业改制,使管理技术资源和优秀的品牌资源转化为企业的有形资本;另一方面,他们充分利用人才优势,加强外部合作。通过企业内部资产的合理流动,发挥优质资产的聚合力,使资产、资金、资本、效益实现良性循环。“大经营”的关键点,就是推动生产经营、资产经营、资本经营相互促进、协调发展,实现企业全面、协调、可持续发展。7年来,“大经营”开拓出大局面,企业出现了良好的发展形势。2003年广东建工集团完成产值74.93亿元,2004年完成产值大幅提高,到2008年底已接近200亿,实现利润同步上升,呈现强劲的发展势头。
    2006年8月8日,江苏省十六运主会场——南通体育会展中心横空出世。作为这座中国“南鸟巢”的投资建设者,中南控股集团也成了万众瞩目的焦点。2005年初,南通将中央商务区与南通体育会展中心 “捆绑”推向市场。陈锦石顶住内外巨大压力,以19亿元中标,成功竞得这块连在一起的“唐僧肉”。也就是说:以19亿元购得中央商务区地块的同时,要承担南通体育会展中心11亿元的建设费用,政府不再投入。11亿元的建设费用,外加今后每年不少于2000万元的管护费,实在不是小数字。很多人担心,中南在这个项目中栽下去就爬不起来。2万人的企业面临严峻考验,而陈锦石却坚定地看好前景,这是集团腾飞的重大机遇,开发南通中央商务区,建设全国一流的体育会展中心,是花多少钱也买不来的企业形象宣传。成立全权负责体展中心项目的专业公司——南通体育会展中心建设有限公司;吸纳一批国际水准的经营智囊团队会聚南通;停掉上海、南京多处在建项目,组成强有力的管理、技术班子,全力以赴确保优质建设;提出“以商养体、体商结合”的设想和规划。结果,日本需四年半的工期被中南集团提前到两年零四个月,造价控制在11亿元以内,当初质疑和不解的人感慨地说,这是一个了不起的奇迹!南通体育会展中心的成功建造为中南集团赢得丰厚回报:通过采用开闭顶和增加10万平方米商业设施,实现一馆多用,年商业创收可达700万元以上;体展中心带动附近中央商务区迅速升温,当年推出的380套商品房销售一空,回笼资金3亿多元;体展中心和中央商务区成为集团实力象征。成功入主控股上市公司大连金牛股份、进军城市轨道交通市场、持有施工企业特级资质的中南集团,已经成为中国建筑企业多元化经营的风向标。
    两次突围失败,使咸阳一建冷静了下来。通过分析发现,这两次突围的失败,是因为企业所选择的产业完全脱离了主业,放弃了资源的优势,抛弃了自己在建筑领域多年积累的管理经验、人才资源等优势,加之所涉足的产业,一没有自己研发的主打产品,二在产品的研发、生产、销售等环节,缺乏相应的管理经验和人才资源,失败显然无法避免。痛定思痛,经过总结和认证,咸阳一建认识到,要想成功突围,必须抓住自己的主业。只有主业兴,企业方可稳。于是,他们从挖掘企业在施工领域的优势入手,对自身优势进行梳理:经过多年的人才战略实施,已聚集了一批施工项目管理、市场开发的人才队伍;通过品牌建设和文明工地创建活动,使企业得到了行政主管部门的认可;通过改制和企业股权重组,使企业拥有了产权清晰的土地资源。企业的资质和信誉是企业的金子招牌,项目管理经验是企业的金鈅匙,土地、资本、人才既是企业的宝贵资源,也是进军房地产领域的必要条件。房地产与建筑施工有着密不可分的关系,对房地产开发来说,项目调研、可行性分析、设计方案的招标、规划、建设审批、施工过程管理等环节,咸阳一建比较熟悉;各类建设法律法规、条例,他们也都熟知;企业拥有的土地、资本、人才、管理四大要素,也是企业进军房地产开发领域的独特优势;另外,由于房地产开发和施工之间存在着业务关联,进军房地产市场,可以实现产业优势互补和企业利润的最大化,变给别人的垫资高风险为给自己间接投资的高回报。在确定突破口后,他们做了充分的准备:一是确定主体,依法进入。首先由企业的股东出资,注册成立了独立法人性质的渭建房地产开发有限公司,并取得了开发资质准入和行政许可。其次依照国家有关企业改制的土地政策和房地产用地的有关法规,依法对原施工企业用地实施公开挂牌出让,同时出资收购可开发的土地,并依法挂牌出让,实现企业土地产权的置换和经营土地的合法合规。再则在项目建设运行模式上,他们确立了开发公司和施工企业之间按照市场合理价格进行公平结算的原则。最后在项目建设及管理阶段,借助监理机制,实施对开发项目质量、安全、进度过程监督与施工企业项目管理方面的质量、安全、进度的同步管理。二是在利益共享和企业已经完成股份制改造的前提下,通过扩股增资、职工入股等手段多方筹措资金,突破融资瓶颈。突围后的咸阳一建很快在房地产市场站稳了脚跟。从2001年开始开发小楼盘,到现在一次性同时开发数十万平方米的大型社区,所开发的楼盘均有较高的口碑,且竣工当年全部售罄。施工和开发相得益彰,实现了双赢。
    中交二航等企业的决策者集思广益、科学决策,大力实施和推进科技兴企战略,将技术改造、科技攻关和开发等关键环节有机结合,把创新贯穿于始终,与世界知名的建筑企业和国内外知名的研发机构、高等学府建立了良好的合作关系,整合了世界上最优秀的建筑专家。从上世纪80年代起,二航局便与法国、日本、德国等的国际顶尖建筑企业合作。他们打造创新联盟,实现创新多赢:在江苏润扬长江大桥工程施工中,由二航局总承包,与同济大学、清华大学、中国水利基础公司联合技术攻关,解决了超深大型薄壁地下连续墙锚碇基础施工国内外前沿性技术难题。与德国DOKA公司合作,在国内首次引进并改进了德国液压自动爬模系统;在武汉阳逻长江大桥超大规模超深锚碇基础地下连续墙施工中,与法国基础工程公司合作,在技术上取得重大突破,缩短了施工工期,降低了长江汛期风险;在上部结构施工中,与英国多门朗公司合作进行猫道优化设计;在苏通大桥投标和实施阶段,与新加坡YWL公司合作,引进了国际先进的大跨度连续混凝土箱梁短线匹配法预制和施工监控技术;与英国茂盛公司、日本新日铁公司和西南交通大学合作,共同解决世界第一跨度斜拉桥上部结构施工和监控技术难题。针对桥梁设计和施工监控技术薄弱的现状,与高校联姻,与国内外强手组成“联合舰队”攻克项目难题。建立并完善了富有活力的技术创新体系,初步培育和形成了企业新的技术优势。
    一项项高、精、尖、难工程的科技创新获得成功,犹如设在高处的一盏灯,点亮了这盏灯,就有高灯远照的效果和良好的示范效应。
    中交二航等企业以创新科技,在事业领域中创造了其独特价值。
    资本经营必须要有资本才能经营,但并不意味有多少钱就等于有多少资本,通过低成本扩张方式实现企业快速发展的成功事例很多。中国建筑、中交二航、广东建工等企业现在除了继续抓好生产经营外,正在尝试利用自己的专业优势资源,进行资本经营,并初步取得突破。在建筑工程中,有几种主要方式近年来受到建筑企业的关注。一是BOT项目(主要指施工单位不仅建设工程,还要进行一定时间的运营,然后交付),或是BT(建设完成后就交付)项目。他们带资(包括融资)参与工程建设,不仅解决了公司的业务量问题和经营收益,而且通过股权转让,获得了资本收益。科技进步是企业发展的原动力,是企业竞争的关键。
    人力、管理、技术、品牌、资金都是建筑企业的资本,“大经营”其实就是从整体上盘活公司所有的资源,改变过去单纯生产经营的思路。
    ■声音:“最难的是超越,不是技术的超越,而是思想的超越,要敢于打破常规思考”
   进入21世纪后,中国建筑施工市场进入新的竞争日趋激烈的新阶段,原有建筑施工文化和发展基础已经明显不能适应发展的需要,传统施工企业发展模式已经到了穷途末路。目前,即便规模较大的施工企业也面临下诸多难题和困惑:如何打破限制企业高速健康发展的三大瓶颈:管理、人员、资金,粗放经营向集约经营转型,充分抓住行业发展机遇?如何挥舞产业组合延伸互动链条,拓展盈利空间,挖掘潜力,实现价值?如何避免战略陷阱?面对迅速扩大的业务规模,如何构建运作流畅的多层次、多区域的纵向和横向管控体系?如何进行管理风险控制?如何在集团内部发挥协同效应?多元化,特别是进入房地产行业,对建筑集团的挑战何在等等,不一而足。
    在计划经济向市场经济转轨过程中,必然会遇到一些意想不到的困惑与难题。2002年4月,时任中建总公司副总经理的郭爱华到中建五局调研后沉重地说:“一种悲观失望的情绪笼罩在中建五局的上空”。
    为此,新的中建五局领导班子把“强心”作为突破重围的首要任务。上世纪80年代初,改革开放的春风徐徐吹来,但并不是所有的建筑企业都从计划经济的摇篮中苏醒过来,二航算是醒得比较早的一个。穷则思变,当许多大型国有建筑企业还可以捂着身边的钱罐子过日子的时候,举步维艰的二航局已经按捺不住,开始冲出长江,走向沿海,实现了企业发展史上第一次大突破——施工地域的突破。
    近年来,中建按照建设和谐社会的要求,加大了“消灭亏损企业、消灭亏损项目”的力度。通过实施“一企一策”帮扶措施,极大地振奋了一批困难企业居危思进、自我超越的信心,由此创造了“调整班子解困、脱壳发展解困、整合帮扶解困、歇业减亏解困、减员分流解困”等五个成功脱贫解困模式。
    在企业的结构调整中,利用人才、资本、信息技术促进优化升级,也具有极其重要的现实意义。中国建筑、中交建、中国铁建、中铁工程、中信国华、中核建、中国石化SEI、中南控股等大型企业正是这方面的领跑者。
    解读中建五局、中交二航、南通建工等实现“咸鱼翻身” 成功的经验,归纳到一点就是:“最难的是超越,不是技术的超越,而是思想的超越,要敢于打破常规思考”。
    ■突围:逆风飞扬报春来
    如何从源头拿到高端项目?这就需要企业具有资本运作的能力,比如提供融资的服务等;另外,就是真正为业主提供所需要的服务,有能力把业主的意图转化为建筑产品。现在,有一种公司,它可能不懂施工,但它的能力在如何与金融机构谈判,与银行和保险打交道,适应了业主的新的需求。这些新型的企业适应了新出现的市场的需求,其运作方式和效益让人耳目一新。因此,我们要通过结构调整,使我们的企业有能力围绕业主和市场的需要,使我们的服务向前和向后延伸。 
    建筑业资本通过向产业上下游转移,由生产经营者转为投资开发或运营管理者,由单一的建筑产品建造服务提供者变为工程项目的拥有人和运营管理者,也代表了结构调整的另一趋势。目前,一大批改制后的浙、苏、粤等省的乡镇建筑企业变成了当地的房地产开发商。如北京住总已成为首都第四大房地产开发商。宝业集团成功通过香港交易所上市募集资金,在住宅小区、住宅产业化产品工业园地等方面投下巨资。以中国建筑、中铁工程、中国铁建、中冶科工、隧道股份、上海一建、浙江广厦、浙江长城、北京城建、北京市政、中南控股、南通四建、深圳越众等为代表的一大批建筑企业进军投资开发、物业管理、工业(建筑材料、设备、电力等)生产、物流配送加工、酒店、医院、传媒出版、金融、保险、市政和城市运营等产业
    在结构调整中有一个重要的问题:就是企业要从低端产品向高端产品发展,使企业的有限资源向高端客户积聚。不同层次的服务需求形成了“金字塔”,大多数企业都服务于“金字塔”的中低端市场。在中低端市场,成本的竞争将成为重点,服务中端和低端市场要想把企业做大是非常不容易的。企业要做大做强,必须将战略定位于高端市场。
    隧道股份,对于广大股民来讲,是个好股票。因为这家上市公司有良好的经营状况和不凡的业绩。隧道股份的发展也经历了从纯国有企业到上市公司的演变。这过程,从1965年公司成立开始,到1993年率先在施工企业中改制为股份制企业,建立起现代企业制度,一晃28年。用时任总经理张焰的话来说,改制给隧道股份的发展换了个大功率的发动机,好比原来的东风换成现代的奔驰。随着公司的上市,奔驰驶入了快车道。得力于着眼以技术优势的核心竞争力,并以此为突破口,提升企业的整体竞争力;致力于超前发展、参与高层次挑战的品牌战略,始终保持着中国软土隧道施工的领先优势。上海长江隧桥公司以定向议标的形式,将长江隧道江中圆隧道推进工程发包给隧道股份就是明证。
    2006年,中交二航局改制为有限公司——大踏步地向现代企业制度迈进。为建立起强有力的公司总部管理平台,他们于2007年建立了技术、资金管理、采购交易三大职能中心,使企业的技术、资金、设备设施、建筑材料、分包项目等资源,都得到最优化的整合和配置。这一年,二航局还率先在国内企业中建立起了自己的管理标准,形成了具有企业宪法意义的《中交二航局管理大纲》,使得企业真正走上了从粗放管理到精细管理的裂变之路,为打造世界一流的工程建设企业奠定了基石。
    通过思想解放和管理革新,中铁十四局水利水电公司在2005年当年,就初步实现了主业转型:公司全年承揽任务6亿元,其中,水利水电工程3.7亿元;2006年,扬州民企江苏华远投资公司斥资1.13亿元,成功收购建筑业老牌国企“江苏省建”。两年不到,改制后的“省建”即捧出了令人炫目的“成绩单”:2007年产值32亿元,税收1.5亿元,均为改制前的5倍左右,并一举盈利达5000万元,2008年产值达51.3亿元,是改制前的近10倍并首次进入了全省建筑业综合实力30强和外经10强行列;上世纪50年代南通建工集团就是全国建设战线上的一面红旗。然而到了上世纪90年代后期,这颗巨星却黯然失色,濒临倒闭。就是这样一个资不抵债、濒临倒闭的企业,仅仅更换了一个当家人,在没带一分钱来的新掌门张向阳的带领下,人还是那帮建总人,短短八年多的时间就实现了蜕变,迸发出勃勃生机和活力。2007年,在成功就位总承包特级资质的同时,公司完成施工产值也首次突破50亿元大关,海外生产经营也继续保持良好发展态势,签订工程合同额超过1亿美元,分别是1999年的14倍多和 50倍,年均增幅达50 %以上;在“大经营”战略下,广东建工集团近5年来步入飞速发展期。2003年集团产值还只有50个亿的规模,到2007年底,产值翻了两番多达130亿元,利润也是2003年的5倍多。2004-2007年,集团连续四年跨入“全国企业500强”行列;1988年的陈锦石还是一个手下只有28人和5000元资金的包工头,经过22年的发展,中南控股集团已拥有16家子公司、2万多名职工,涉及房地产开发、建筑施工、装潢设计、机械制造、生物医药等行业,业务遍及京、津、沪等6省17市。从劳务分包到总包、从建筑到开发,两次升级换代为中南奠定了厚实的基础。2005年初,凭借实力和信誉,他一举竞得南通中央商务区,并成功运作南通体育会展中心、南通中央商务区。中南集团又一次升级换代,实现了从建筑商、开发商向经营城市的发展商转变。
    ■启示:在守法经营的前提下,突破瓶颈最关键
    从咸阳一建企业最初突围失败、中川国际兵败乌干达、十九冶受困“铁本”、南京三建深陷“远华门”、中铁十七局资金链断呼和浩特“金鹰国际CBD”、华建的离经叛道门事件、南通三建沈汉冲的出走等来看,嬗变的内外部环境或许还没有将企业逼人生存的死角,但显然,在完善并强化内部管理的前提下,主动出击才能使企业愈加从容。从外部环境来说,突围的主要动因是适应城乡基础投资需求增长、投资体制改革和建筑市场变化的需要;从内部动因来看,传统建筑企业位于产业链的下游,市场竞争激烈,利润空间在逐步缩减。建筑企业的横向发展均属同一平面,你无论是涉足交通、能源、房屋建筑,还是水利、通讯等等,在市场上仍然扮演着承包商的角色,没有质的变化。只有在产业链上进行纵向延伸时,才能突破原有的模式,实现新的飞跃。建筑企业开展大经营,着力发展投融资业务,不仅能适应项目业主多方位的需求,提高经济效益,更能使企业实现施工与资本的一体化,从而增强企业的竞争力。
    从浙江长城、南通中南、广东建工、隧道股份、北京市政、中交二航等企业的成功来看,市场已是企业战略导向的风向标,在建筑业由“产品竞争”进入“服务竞争”时代时,同质化竞争使得制造环节不再成为产业价值链贡献的关键,建筑企业必须尽早确立差异化竞争理念,从价格转移环节寻找新的竞争力,从建筑主业价值链往上往下延伸来寻找商机,先有主业扶植辅业,再由辅业补强主业。
不论是过去还是现在,与国际建筑大鳄相比,最大的差距在于我们没有完整的、能够得到市场认同的管理标准和技术标准,企业经营、工程管理和对分、承包(劳务)商的管理主要依靠人,还没有形成用符合法律规定的制度制度、用标准来管理的局面。不管在何时何地,企业的生产经营都会受到相关国家或地区的政治、经济、民族、地理、气候、资源及政策法规、技术标准、宗教风俗、文化传统等的影响与调整,关键是要在守法经营的前提下,与时俱进地去适应形势,否则就要付出代价,常州“铁本”之痛、乌干达“索赔”案、深圳“劳资门”事件等无时不刻在警醒我们。
    展望明天,征程漫长。圆梦跨越发展,书写新的辉煌,回首中交二航、广东建工、咸阳一建等的变革,充满了昂扬向上的精神力量,概括起来就是“星星之火,可以燎原” 。上下同欲者胜,风雨同舟者兴。蓄势正发的当代中国鲁班人,在精彩书写中国建设施工的同时,也在书写着一个个建筑企业怎样从小到大、从弱到强、从今天走向明天的发展历程。